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2003年度十大企业危机公关经典案例回顾 在2003年里,我们的国家和民族经历着诸多考验和危机,比如SARS、洪水。而作为社会的经济体——企业也不能例外,从年头至岁尾,公关危机持续不断。面对公关危机,有的企业积极应对体现出大家风范,有的则遮遮掩掩欲盖弥彰。其实,危机既包含“危险”也蕴涵着“机遇”。企业危机管理与公关专家奥古斯丁更指出:“每一次危机的本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。” 鉴于长期浸淫于“危机公关”课题的跟踪研究,笔者以为有必要对2003年发生在企业界具有代表意义的危机公关案例加以汇集和总结。我们试图通过企业与媒体、政府、社区、供应商、经销商、投资者、消费者等因素提炼和分析,并给予评价分值,形成本“十大案例”专题。 案例一:CECT手机:“中国种的狗”事件 2003年2月,南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”,翻译意思是“你好,中国种的狗”,消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体曝光后,立刻掀起轩然大波。许多人认为这是对民族尊严的伤害,是对中国人的侮辱,众多此手机的用户欲向厂家讨说法。 事件发生当日,中电通信市场总监飞赴南京,并与首先发现问题的用户取得联系。随即,中电通信公司发表公开声明:1、中电通信作为国内重要的手机供应商之一,一直以发展民族企业为己任,本着“用户至上的原则”,绝无伤害国内用户民族尊严的想法与行为;2、CECT 928是2002年8月推出的产品,以性能卓越和价格合理而赢得消费者喜爱。“Hello Chow”是手机问候语,意为“你好,可爱的宠物狗”,是该手机人性化的开机界面;3、本着对国内购买者负责的原则,购机用户如不喜欢该界面,CECT可提供免费软件升级,并公布售后服务中心的地址和电话。 公关得分:40分 理由及点评: CECT手机“HELLO CHOW”事件爆发后,中电通信市场总监即飞赴南京调节,并在第一时间与首先发现问题的用户取得联系,表现了中电通信对公关危机的重视程度和反应及时性。包括中电通信所发表的公开声明,都具有积极的意义。但是,一则非常简单的声明是很难解决问题并令人信服的,由此可见中电通信对这起公关危机的处理是不到位不成功的。笔者认为,中电通信危机公关不成功之处有这样几个方面: 第一,中电通信似乎对事件的严重性估计不足,危机处理过于轻描淡写。当消费者看到所购买的手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”,即“你好,中国种的狗”时,有过激的反应或者将问题上升到民族和个人人格的高度也不为奇,毕竟人的思维是多样性的,不可能都按照CECT思路理解成“你好,可爱的宠物狗”。毕竟不是消费者自愿或主动下载的,而是供应商强加的。而中电通信仅仅和消费者联系后就草草地出了文章开头的声明。这样以我为中心的声明作用能有多大?能够安抚和平息消费者和舆论吗?第二,外交辞令并没有一种良好的公众态度,以我为中心,暗含危机的原由是消费者的误解,责任在消费者,而不是在厂家,没有给自己和消费者都留下余地。中电通信在声明中的第二条的意思是说我的手机很受欢迎,开机界面也没有错,你们不应该那样理解!声明的第三条“本着对国内购买者负责的原则”言下之意好象消费者是在无理取闹。显然这些声明没有一种良好的公众态度,暗含危机的原由是消费者的误解,责任在消费者,显然加大了对立面。第四,中电通信在此次公关危机中没有很好的发挥危机公关中的互动性、谅解性、真诚性的原则。中电通信并没有与消费者、媒体进行互动交流,主动让他们参与到此次危机的处理之中。 案例二:罗氏:“达菲”风波 2月8日,一条令人惊惧的消息在广东以各种形式迅速蔓延——广州出现流行疾病,几家医院有数位患者死亡,而且受感染者多是医生。“死亡”让不明真相的人们大为恐慌,谣言四起。9日,罗氏制药公司召开媒体见面会,声称广东发生的流行疾病可能是禽流感,并告之其产品“达菲”治疗该病疗效明显。罗氏公司的医药代表也以达菲能治疗该病而敦促各大医院和分销商进货。媒体见面会的直接后果是为谣言推波助澜,广东、福建、海南等周边省份的食醋、板蓝根及其它抗毒药品脱销,价格上涨几倍及至十几倍,投机商大发“国难财”,“达菲”在广东省内的销量伴随谣言的传播也扶摇直上。8日前广东省内仅1000盒,9日后飙升到10万盒。曾有顾客以5900元买下100盒“达菲 ”! 15日,《南方都市报》发表《质疑“达菲”:“禽流感”恐慌与销量剧增有何关系?》的署名文章,指责罗氏制药蓄意制造谣言以促进其药品的销售,并向广东省公安厅举报。罗氏公司的商业诚信和社会良知受到公众质疑,其形象一落千丈。直接的后果是“达菲”销量的直线下跌。《南方都市报》的消息发出后第二天,广州某医院“达菲”的销量就下降到不到10粒(以前每天要售出100多粒)。更有消费者提出退货和索赔要求。 公关得分:5分 点评及理由: “非典”是对国家、社会、组织和个人的一次严... 收起回答

其他答案:2005年,跨国公司在中国市场集体遭遇危机:广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等,被神化了的跨国公司优秀管理水平似乎在顷刻间化为乌有。跨国公司怎么会这样,究竟是什么因素使然? 卓跃咨询认为,变化的不是这些跨国公司,变化的是中国当前的市场环境和中国消费习惯,以及媒体整体的理性并承担起“第三方公信力”的角色,成为跨国公司和中国企业研究的命题。根据卓跃咨询的判断,因为危机事件,跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。套用一句话,幸福的企业看起来是类似的,不幸的企业却各有各的不幸。危机事件处理优秀的公司都是类似的,那就是遵从了“5p”原则,而如果缺失其中的一个“p”或者几“p”,那么企业就有可能遭遇危机和不幸。借鉴是一种智慧。这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的,也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。 在本文中,卓跃咨询推出“5p研究模型”,以对这些危机事件做出评估: 1、端正态度(perception):态度决定一切。 2、防范发生(prevention):优秀的危机管理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。 本文发表于博锐|boraid| 3、时刻准备(preparation ):面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况,有计划有步骤地做出各种准备策略。 4、积极参与(participation):危机爆发后,企业应该本着一种积极态度处理危机事件,而不是逃避责任或者推委。 5、危中找机(progression):危机处理的最高境界是能把“危”变成“机”,从中获利或者得以提升。 案例一:索尼“问题相机”危机 品 牌:索尼 危机性质:产品质量 危机指数:6 案例描述: 12月上旬,浙江方面抽检发现,索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不好、液晶屏亮度不够、自动曝光不准确等问题,被定性为“不合格”。当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时,对方 “感到惊讶”,并间接质疑浙江方面的评测结果:“这些相机都是在市场销售了一段时间的产品了,此前也经过媒体多次评测。” 与此同时,索尼的公关也在紧张进行中:一面质疑检测标准,一面抵达浙江沟通;一面对媒体矢口否认相机“存在问题”,一面又对媒体“恩威并用”,以订阅报纸换下稿件,或者以撤销广告威胁媒体放弃报道。 12月16日,索尼开始改变口径,宣布即日起所有涉案6款相机全线撤柜、停止销售,以待送交国家数码相机质检中心作进一步的检验,并公开承认“企业标准文件中出现与索尼实际产品性能不符的情况”,并就此向消费者道歉。 12月19日,索尼第三次发表声明,强调向杭州相关检测部门提交的企业标准数据与数码相机本身被检测出来实际性能不完全一致,导致相关产品被判定为检测不合格,是生产厂相关工作人员的工作疏忽,属于内部管理问题。再次向中国消费者道歉,承诺受理消费者的退货要求。 然而,开通的退货电话却迟迟不能够打通。即使开始办理退货的相机的消费者,却遭遇了“打白条”的尴尬。 案例点评: 索尼正面临着巨大的危机中,一方面是整个公司在巨亏的压力下面临着出井伸之退位、外国人霍华德·斯金格担任ceo之后,如何带领企业转型寻找方向的问题,其次,则是12月22日北京市统计局通报经济普查数据,并曝光部分违规企业,索尼赫然在榜:经查,索尼中国公司在“本年应付福利费总额”指标瞒报598万元,在“商品销售总额”指标瞒报18亿元! 看来,索尼已经是四面楚歌了。如何从危机中全面突围则是摆在索尼人面前最为紧要的任务。以老大自居,天下唯我独尊,将政府部门、媒体不放在眼里,置消费者利益于不顾,就索尼问题相机方面的拙劣表现来看,我们似乎还看不到索尼人对自身问题严重性的认知程度,何以突围? 索尼必须迅速找到一个切实可行的方法,强化危机管理的力度,彰显其管理 的艺术性和成熟度,针对政府、消费者、公众,以坦诚、负责任、近距离地作系列性的沟通和交流,以消除读者对索尼企业、索尼品牌和产品的重重疑虑和信心。如果信心的问题得不到解决,将对索尼后续的工作的开展,设置诸多的障碍。

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